Razones por las que fracasa el diseño de la estructura organizacional
La estructura constituye un pilar fundamental en las organizaciones y su definición se basa en elementos técnicos y premisas que garantizan su coherencia y cohesión. Para interpretar mejor esta definición, se puede expresar como una tecnología superior formada por personas, sus capacidades, roles y responsabilidades, así como por los mecanismos de coordinación y comunicación que facilitan su unificación. La estructura organizacional, al igual que los procesos, la información, la tecnología, los riesgos, los controles y el gobierno corporativo constituyen la plataforma de operación base del diseño organizacional.
El diseño de las estructuras organizacionales tiene como base elementos «soft» y elementos «hard», los cuales dan equilibrio al diseño planteado. Por una parte, los primeros dan cuenta de la cultura, ambiente, relaciones, políticas, modelos de roles, liderazgo, estrategia, entre otros, porque habilitan el diseño y apalancan el logro de objetivos. Por su parte, los elementos hard son los silos sobre los que se diseña la estructura y están compuestos por el número de empleados, mecanismos de gobernanza, indicadores, tramos de control, roles críticos, cargos y familias de cargos, niveles de estructura, competencias, entre otros.
Con claridad de lo anterior, en ZETA Consulting hemos identificado bajo nuestra experiencia, que las empresas están diseñando sus estructuras basadas en lo que les hace sentido o peor aún, en la burocracia y el poder político de los diferentes directivos, conformando una pirámide de poder desbalanceada y compleja de manejar.
Razones por las que fallan los diseños de estructura organizacional
Se dice que si a diez consultores se les solicita proponer mínimo dos opciones de estructura, como resultado se tendrán veinte diferentes configuraciones u opciones de la misma; igualmente, pueden variar las razones por las que un diseño organizacional puede o no tener éxito; sin embargo, en ZETA Consulting hemos identificado cinco que se repiten constantemente:
• No se consideran elementos técnicos soft, hard soft y hard en el diseño, cayendo en el error de satisfacer hábitos gerenciales poco objetivos que privilegian a colaboradores que no tienen la madurez ni experticia necesarias para asumir roles directivos, donde lo recomendable es seguir la premisa “la estructura sigue a los procesos” para asegurar que las personas que ejecuten un determinado proceso, se organicen lo más cercano posible dentro de la estructura.
• Se altera la estructura cambiando roles y moviendo personas como respuesta a un problema específico en la operación organizacional como, por ejemplo, enfocarse en dar solución a problemas en otros elementos de la plataforma operacional como lo son el funcionamiento de un control, la ineficiencia de un proceso, el exceso de burocracia, la falta de herramientas tecnológicas, entre muchos otros. Como resultado, las empresas retornan siempre a la estructura original generando desgaste en el personal, desconfianza y el empeoramiento de las condiciones que se pensaban resolver.
• Se dejan de lado el contexto, la cultura (Elementos soft) y se imponen formas ineficientes de operar que impactan el ambiente laboral, afectando el desempeño y resultados de los colaboradores a través del nombramiento de líderes que conocen poco del proceso a cargo y tienen equipos desarticulados.
• Se pretende solucionar problemas de cargas de trabajo y dimensionado únicamente con cambios en la estructura y con aumento del head count, sin considerarse opciones como la optimización de los sistemas de información actuales, la automatización o el cambio de procesos.
• Se implementan estructuras organizacionales similares o iguales a sus pares en la industria o región donde operan, replicándolas basados en referencias o benchmarkings que solo plantean elementos hard y desconocen los elementos soft que finalmente, dan cohesión y hacen válido el tipo de diseño organizacional para cada empresa en particular.
